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在金融業(yè)深化改革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，鎮(zhèn)江農(nóng)商銀行立足“人才強行”戰(zhàn)略，以制度創(chuàng)新為抓手，以機制優(yōu)化為路徑，通過系統(tǒng)性、創(chuàng)新性舉措推動員工隊伍建設(shè)提質(zhì)增效。

暢通人才循環(huán)，推動“雙向賦能”。實施“雙向流動”機制，加強人才交流，對支行工作經(jīng)歷不足30%的總行員工，實施“基層鍛煉計劃”，將其調(diào)至支行或營銷崗位進行實踐培養(yǎng)，近兩年共分派27名部室青年員工至基層鍛煉提升。選拔業(yè)績優(yōu)、綜合素質(zhì)好的優(yōu)秀青年員工至總行任職，近兩年共選聘9人至總行前中后臺部室發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，不僅豐富了員工的職業(yè)經(jīng)歷，更強化了總行員工對基層業(yè)務(wù)的理解，提升了全行協(xié)同作戰(zhàn)能力。通過“機關(guān)干部下基層、基層骨干進總行”的雙向交流模式，既推動總行管理人員深入了解基層痛點，提升決策科學(xué)性，又為基層引入先進管理理念，激發(fā)業(yè)務(wù)創(chuàng)新活力，實現(xiàn)“總行接地氣、基層添底氣”的良性循環(huán)。

實施精準畫像，激活“一池春水”。傳統(tǒng)的“大鍋飯”式考核難以精準反映員工貢獻，該行實施“一人一表”差異化考核機制，根據(jù)不同崗位職責設(shè)置個性化考核指標，確?？己私Y(jié)果客觀公正。例如：客戶經(jīng)理側(cè)重存貸款營銷、風險管控等指標，柜員側(cè)重業(yè)務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量等指標，部室員工側(cè)重部室重點工作、重點項目和崗位職責等指標。通過精準考核，員工的工作目標更加清晰，積極性顯著提升，形成了“比學(xué)趕超”的良好氛圍。  

打造成長階梯，拓寬“發(fā)展賽道”。為暢通員工培養(yǎng)通道，該行推行“管理序列+專業(yè)序列”雙通道晉升模式，讓員工既可通過管理崗位晉升，也能憑借專業(yè)能力獲得職業(yè)成長。例如：客戶經(jīng)理實行“初級-中級-高級-資深-高級資深”等級管理，薪酬與業(yè)績、能力掛鉤；運營主管和柜員實施星級評定，動態(tài)調(diào)整崗位待遇；管理序列設(shè)置“助理-副職-正職”等職級，拓寬晉升空間。通過搭建“縱向有階梯、橫向有通道”的立體化職業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，各類人才都能找到適合自己的發(fā)展路徑，有效提升了員工忠誠度和歸屬感，員工職業(yè)發(fā)展?jié)M意度大幅提升，關(guān)鍵崗位人才流失率下降65%。  

強化動態(tài)管理，筑牢“優(yōu)勝機制”。為杜絕“躺平”現(xiàn)象，該行建立了“能者上、庸者下”的競爭機制，對連續(xù)考核不合格的員工進行崗位調(diào)整或末位淘汰，與此同時，開展實施“幫扶提升計劃”，通過培訓(xùn)、輪崗等方式幫助員工提升能力，對仍無法勝任的則依法依規(guī)退出。兩年來，該行累計對23名考核不達標的員工進行調(diào)崗及培訓(xùn)，對3名考核仍不合格的員工予以解除勞動關(guān)系。這一機制既體現(xiàn)了管理的剛性，又彰顯了人文關(guān)懷，確保員工隊伍始終保持危機意識和高效戰(zhàn)斗力。（杜凌晗）