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近期，研讀了一篇《人物》，主人公何猷龍的故事令人印象深刻，其本質(zhì)上是一場(chǎng)“打破規(guī)則”的精彩敘事。當(dāng)澳門還被傳統(tǒng)博彩業(yè)主導(dǎo)時(shí)，他憑借《水舞間》、摩珀斯酒店和親子樂(lè)園，將這座城市推向“多元體驗(yàn)”的新高度。這種顛覆性思維，正是當(dāng)下銀行品牌亟須汲取的精神力量——在固化的行業(yè)邏輯中，探尋“非對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”的關(guān)鍵支點(diǎn)。

從“功能服務(wù)”邁向“情感共鳴”

何猷龍的成功，源于他敏銳洞察到游客對(duì)澳門的潛在需求：人們不僅需要賭場(chǎng)，更渴望獲得藝術(shù)的震撼、家庭歡樂(lè)的治愈。同理，銀行若僅僅停留在“轉(zhuǎn)賬”“理財(cái)”等工具層面，終將在數(shù)字化浪潮中價(jià)值被稀釋。我們不妨借鑒他的思路，比如將冷冰冰的“貸款服務(wù)”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)想啟動(dòng)器”，通過(guò)真實(shí)用戶故事傳遞金融的溫暖；或者像新濠影匯打造 “親子秘密” 那樣，在家庭財(cái)富管理中設(shè)計(jì)情感觸點(diǎn)，如子女教育金計(jì)劃中的成長(zhǎng)紀(jì)念功能。

危機(jī)中的“反周期投資”勇氣

金融危機(jī)時(shí)，全澳門停工，唯獨(dú)何猷龍堅(jiān)持斥資20 億打造《水舞間》。這種逆勢(shì)布局的膽識(shí)，恰恰是銀行實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。比如，當(dāng)小微面臨市場(chǎng)收縮困境時(shí)，我們加力推進(jìn)小微業(yè)務(wù)——以數(shù)據(jù)風(fēng)控為基礎(chǔ)，對(duì)潛力行業(yè)主動(dòng)授信，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為品牌忠誠(chéng)度的積累。何猷龍說(shuō)：“低谷期播種，復(fù)蘇時(shí)收割”，我們的小微品牌亦應(yīng)如此。

用“極致體驗(yàn)”重構(gòu)用戶認(rèn)知

何猷龍不惜重金邀請(qǐng)?jiān)?哈迪德、馬丁?斯科塞斯等頂尖創(chuàng)作者，只為讓用戶發(fā)出由衷的“WOW” 驚嘆。銀行同樣需要打造這樣的“標(biāo)志性體驗(yàn)”。例如，將線下網(wǎng)點(diǎn)改造為“擼貓館”“便民服務(wù)點(diǎn)”，讓客戶在感受寵物溫暖情感、體驗(yàn)便民服務(wù)的同時(shí)，自然融入資產(chǎn)配置的交流；或者借鑒《水舞間》的“唯一性”，在客戶成長(zhǎng)體系中推出碳積分權(quán)益，讓環(huán)保行為成為可炫耀的“社交積分”。

銀行品牌的“新澳門時(shí)刻”

何猷龍用26年時(shí)間證明，顛覆者從不依賴歷史紅利，而是主動(dòng)創(chuàng)造需求。對(duì)于銀行而言，當(dāng)“利率”“費(fèi)率”已成為競(jìng)爭(zhēng)紅海，真正的戰(zhàn)場(chǎng)在于成為用戶人生階段的“共謀者”——如同何猷龍為女兒設(shè)計(jì)樂(lè)園一般，銀行需要積極洞察儲(chǔ)戶的隱性期待，或許是年輕人第一筆投資的儀式感，或是退休規(guī)劃的從容詩(shī)意。唯有將金融產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為“值得講述的故事”，“美好伙伴 共赴未來(lái)”銀行的品牌理念才能真正超越周期，深入人心。（江南農(nóng)商銀行 徐信）?